CÓMO SE DESARROLLÓ PORAMÉRICA

Así mismo, la Unidad Ejecutora vinculó consultores para capacitar a los asesores de las entidades acompañantes y las organizaciones en la elaboración de perfiles de proyectos. Se realizó un gran número de talleres de marco lógico en los diferentes países para que las organizaciones supieran presentar los proyectos con las reglas de juego definidas y posteriormente las entidades acompañantes acompañaron a las organizaciones en el proceso de precisar y mejorar su proyecto.

Para la primera convocatoria se recibieron 92 perfiles de proyectos en los 5 países participantes (Argentina 8, México 27, Colombia 48, Ecuador 4 y Perú 5).

La evaluación y selección de los proyectos significó un gran esfuerzo porque en el diseño se habían especificado una importante cantidad de criterios qué cumplir. Con asesores de las entidades acompañantes se conformaron los Consejos Nacionales de Evaluación de Proyectos, los cuales seleccionaron 33 perfiles que cumplían con los requisitos mínimos exigidos por el programa. Cada Consejo evaluó los proyectos de un país diferente al suyo, en lo que resultó un proceso muy enriquecedor para los participantes.

Finalmente fueron seleccionados 29 proyectos, de los cuales desistieron 3. Fueron aprobados: Argentina 2, México 2, Colombia 20, Ecuador 4 y Perú 5. Como se refirió antes, los proyectos de México no pudieron entrar.

Entre diciembre de 2010 y abril de 2011 se giraron los recursos iniciales a los proyectos de la primera convocatoria, lo que les permitió comenzar sus actividades.

Para la ejecución de los proyectos, las EA tenían el compromiso de hacer un seguimiento periódico cercano y sostenido a los proyectos, asesorarlos en la utilización del presupuesto, la programación y realización de actividades y en la preparación de informes técnicos y financieros. También debían hacer recomendaciones sobre la gestión del proyecto y acompañarlos en el establecimiento y gestión de contactos y alianzas estratégicas que mejoraran sus oportunidades de negocio y crecimiento, así como en la búsqueda de apoyos complementarios para el fortalecimiento de capacidades.

Cada trimestre la organización de base debía presentar un informe sobre la ejecución de recursos y las actividades técnicas previstas en el marco lógico del proyecto. Ese informe era revisado por la entidades acompañantes, la cual agregaba lo que le correspondía y lo pasaba al coordinador técnico del país, quien lo revisaba y lo enviaba a la ODB para hacer ajustes o a la Unidad Ejecutora, que luego de una revisión final determinaba el giro de recursos para el siguiente trimestre, o si requería ajustes lo devolvía a la EA y esta a la ODB.

Los recursos del BID FOMIN estaban destinados a la contratación de los expertos y técnicos necesarios para que las organizaciones mejoraran su negocio. La financiación de las entidades acompañantes se destinó en algunos casos para la compra de activos, para capital de trabajo o la financiación de capacitaciones. Y los recursos que debía poner la ODB (una parte en efectivo y otra en especie), normalmente consistían en capital de trabajo, mano de obra, locales o terrenos de cultivo.

Con el arranque de los 29 proyectos de la primera convocatoria en 2011 se ponía finalmente en marcha el objetivo central de PorAmérica: la financiación y acompañamiento de los proyectos de desarrollo de base.

Una evaluación para corregir el camino

Las dificultades vividas en la primera etapa del programa habían llevado la situación a un punto muy sensible. “Yo alcancé a pensar que este proyecto, en lugar de fortalecer la Red iba a debilitarla – anota Margareth Florez. Entonces, en agosto de 2010, cuando ya llevábamos un año del programa propuse hacer una evaluación interna de Poramérica, para recoger las opiniones de todos y establecer qué es lo que estaba funcionando bien y qué estaba funcionando mal, para corregir”.

La evaluación interna resultó ser un importante espacio de discusión y reflexión y un gran catalizador de las tensiones que se presentaban. Se llevó a cabo entre diciembre de 2012 y abril de 2013 y sus resultados servirían para reorientar y fortalecer el programa.

Allí se evaluaron los aciertos y desaciertos del programa en su primera etapa y se plantearon recomendaciones para ajustar diversos aspectos del diseño y la gestión del programa y para hacer más efectiva y fluida la comunicación entre los actores, uno de los aspectos más críticos.

La evaluación interna arrojó también un balance participativo de la gestión del programa en cada nodo, que junto con el detallado conjunto de recomendaciones, sirvió para introducir mejoras que dinamizarían el desenvolvimiento del Programa.